El Management del siglo XXI
Nuevos tiempos, nuevos retos… ¿mismo management?
Después de muchas décadas sin grandes cambios en los principales paradigmas del management, parece que va siendo hora de hacer una profunda revisión de algunos conceptos que estaban muy asentados y que parecían inamovibles. ¿Conocen algo que no haya permanecido inmutable al paso del tiempo? ¿Por qué el management iba a ser una excepción?
Hablemos de las razones que justificarían la necesidad de aplicar este cambio:
- La velocidad de los tiempos afecta a la planificación.- permítanme una pizca de humor: dado que en los tiempos actuales hacer planes a cinco años vista puede llegar a ver un verdadero ejercicio de futurismo, la herramienta que cada vez se hace más imprescindible para los estrategas a la hora de planificar es la “bola de cristal”; La rápida aparición de innovaciones en cualquier sector unido a lo cambiante de las condiciones del entorno, hacen que muchos de los planes que tan concienzudamente se diseñan se queden desfasados al poco de comenzar a ser implementados. Que esto sea así no significa que ya no tenga sentido la planificación; yo soy un gran defensor de la misma, plenamente convencido que en un país en el que son tan pocas las empresas –porcentualmente- que se afanan en reflexionar sobre su futuro, aquellas que realmente aborden esta tarea tendrán claras ventajas competitivas frente a los rivales que funcionen basándose en la “dirección por improvisación”, esto es, a remolque de los acontecimientos. Lejos de aconsejar no planificar, diré todo lo contrario: planificar es una de las claves para el éxito porque permite mantener comportamientos proactivos ante las contingencias previstas, todo lo contrario de lo que hacen aquellos empresarios que, por carecer de previsiones, adoptan comportamientos reactivos consistentes en “tapar agujeros” a medida que van apareciendo. Lo que obliga lo acelerado del momento que estamos atravesando es a controlar de cerca el cumplimiento de las condiciones que se previeron en el momento de la planificación y, sobre todo, a tener planes de contingencia que permitan afrontar nuevos escenarios si las condiciones originales mudan lo suficiente como para condicionar la consecución de las metas fijadas.
- Cambios en los recursos que aportan las ventajas competitivas.- hasta hace no mucho tiempo, las empresas basaban su diferenciación en la incorporación de nuevas máquinas que permitían producir bienes o servicios más punteros que los competidores, y a menor precio. Eran las máquinas las que, con su tecnología, provocaban los cambios en la calidad o en los costes de producción (vía economías de escala) que, en definitiva, diferenciaban a unas organizaciones de otras. Pero las cosas cambiaron radicalmente: la tan mencionada “globalización” provocó un enorme trasvase de conocimiento y tecnología, rompiendo las barreras espaciales y temporales que –antaño- protegían a las innovaciones. Hoy todo es imitable, copiable, transferible de un lugar a otro en breve espacio de tiempo, y esto hace que las empresas tengan que buscar nuevos elementos en los que basar sus ventajas competitivas. Así las cosas, lo que parece que está cobrando capital importancia para proteger el valor diferenciador de cualquier compañía son los intangibles, fundamentalmente las personas: su talento y sus capacidades. Si antiguamente las organizaciones consideraban a sus empleados como “mano de obra” al servicio de unas máquinas que debían funcionar con eficiencia (personal de mantenimiento, poco más o menos), hoy es su desempeño lo que marca las diferencias en el resultado final de la empresa, lo cual obliga a cambiar los paradigmas clásicos y a elevar a la cúspide las políticas de contratación, integración, motivación y desarrollo del personal de las empresas. ¿Es por esto por lo que hay tanto interés en debatir sobre cuestiones de liderazgo?, tal y como se percibe del seguimiento de ciertos foros empresariales.
- Aparición de nuevas maneras de interactuar con los clientes. La tecnología (nuevamente) está revolucionando la manera de relacionarse con los clientes. Estamos hablando de las tan mencionadas redes sociales, grupos en los que se están segmentando los individuos buscando perfiles por afinidad y gustos, todo ello con el fin de relacionarse entre sí en torno a aquellas cuestiones que les unen. La fuerza que están cobrando estas uniones (con millones de personas agregadas a día de hoy a portales como tan conocidos como Facebook o Twitter) obliga a las empresas a seguir de cerca estos nuevos canales y descubrir la manera de “entrometerse” en ellos para potenciar sus ventas, todo ello con la suficiente sutileza para no mostrar una descarada agresividad comercial y sufrir el rechazo de la comunidad. ¿Y por qué deben las empresas vigilar estos canales? Últimamente calificamos a las nuevas generaciones de jóvenes, -potenciales consumidores, no lo olvidemos- con el término de “nativos tecnológicos”, esto es, personas plenamente integrados en un mundo digital que usan modernas herramientas para resolver cuestiones de su quehacer diario. Como estos jóvenes son los consumidores del futuro, las empresas deben tratar de entender estos modos de relacionarse y, en la medida de lo posible, adaptarse a ellos si no quieren vivir de espaldas a una creciente masa social. Se juegan el ser o no ser ante millones de potenciales clientes.
Así están las cosas en estos momentos; los desguaces de empresas tienen sus puertas abiertas en espera de que vayan llegando aquellas “antiguallas” que no sepan adaptarse a las circunstancias presentes y futuras. Serán muchas, no lo duden. Sólo hay que pensar en cualquier sector y echar la vista atrás 15 ó 20 años para darse cuenta que aquellas modelos de gestión que no evolucionaron, pronto fueron reemplazados por los de empresas emergentes que sí supieron interpretar la melodía que necesitaban los nuevos consumidores, produciéndose por lo tanto un desplazamiento en el mercado que dejó inhábiles a muchas organizaciones. “Ley de vida”, la misma que enunció Darwin para los seres vivos: los más débiles mueren y dejan su espacio a los mejor preparados.
¿Qué se requiere para afrontar el siglo XXI con garantías de supervivencia?Lo primero es plantear un claro enfoque al cliente. El consumidor será el que marque las pautas de lo que se debe hacer (ya lo está haciendo) y busque aquellas organizaciones que sepan colmar sus ansias. Tiene como aliado una herramienta de gran poder: vivir en la era de la información, no lo olviden. Esto supone que buscar alternativas es tan simple como abrir encender cualquier ordenador y escribir unas letras en el famoso buscador que todos tenemos en mente. Rápidamente aparecerá alguna empresa capaz de ofrecer el producto que el cliente busca, que no necesariamente tiene que ser la misma que venía tiempo ofreciendo el producto. La fidelización que antaño se conseguía con más facilidad debido a la falta de competidores y dificultad de acceso a la información (que impedía el contraste de datos y la aparición de alternativas) hoy se torna una de las tareas más arduas de lograr.
El segundo cambio a emprender tiene que ver con la planificación, tal y como quedó dicho; es crucial saber hacer una lectura del camino que transitamos y encontrar las herramientas más precisas para despejar la incertidumbre que aportan los cambiantes escenarios que atravesamos. Pero no solo eso; a la hora de planificar es importante pintar varios escenarios y perfilar planes de contingencia que permitan mudar de uno a otro con mayor rapidez que los competidores, puesto que de esta facilidad de adaptación dependerá –en buena medida- la pervivencia de la organización en su sector y en el tiempo.
En tercer lugar y ya “de puertas adentro”, la tarea principal que debe abordarse es conseguir hacer aflorar el talento oculto en las organizaciones y usarlo a favor del objetivo perseguido. Las empresas llevan años incorporando a sus plantillas personas con un nivel formativo realmente alto, a las que hasta ahora se les dirigía con los tradicionales métodos taylorianos consistentes en “mandar hacer” y controlar férreamente el resultado. Esta metodología funcionó aceptablemente bien con personas de niveles formativos bajos (operarios de baja cualificación profesional), pero en perfiles más técnicos no permite el afloramiento de todas esas capacidades y competencias que atesoran los empleados que últimamente se están contratando. Llega el momento del cambio, de darle protagonismo al empleado en detrimento del jefe. El jefe debe mudar su rol de “general de cinco estrellas” a ser un elemento coordinador y no dictador de órdenes. Hay que darle a los empleados la oportunidad de desarrollarse y desarrollar su talento a favor de una organización cuya misión de ser proveer el entorno necesario y cómodo para el óptimo desempeño. Se acabó la época de las organizaciones rígidas; deben diseñarse entornos empresariales más abiertos y flexibles, que permitan el acomodamiento rápido a las circunstancias de cada momento.
Estas son mis impresiones sobre el devenir futuro (personales y criticables, ¡faltaría más!). Tengo la impresión de que la transición no va a ser fácil, como nunca lo es el cambio de paradigmas que están fuertemente enraizados en la mente humana. Ni siquiera la premura del momento actual y lo crítico del trance económico que estamos atravesando parecen suficientes para mudar el management hacia un nuevo modelo, por mucho que se hable en multitud de foros de la necesidad de “reinventar” el modelo de dirección. Las cosas llevan su tiempo; como nos decían en el cole… ¡paciencia y buena letra!