¿Porqué habiendo tantos talleres, libros y debates sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Hace poco tiempo, incluí esta pregunta en diversos foros de discusión, con el objetivo de provocar una reflexión sobre la manera más eficiente de contribuir a desarrollar esta competencia en nuestros dirigentes.

Las respuestas fueron muy variadas y el debate muy enriquecedor.

Se encontraban aquellos que no estaban de acuerdo con que había pocos líderes, otros que respondían que el liderazgo era una cualidad innata y finalmente los que sostenían que el liderazgo no era una aptitud sino una elección del grupo.

Permítanme compartir con ustedes mi visión de este tema.

¿Porqué habiendo tantos talleres, libros y debates
sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Muy simple...

"saber" lo que hay que hacer no es
lo mismo que "ser capaz" de hacerlo.

Y la razón de ello, es que lo que entra en juego no son sólo nuestros conocimientos y destrezas en el uso de las técnicas de liderazgo efectivo, sino también nuestra visión y concepción sobre el ser humano con el que nos relacionamos, la que se encuentra fuertemente influenciada por nuestros valores y creencias.

Veamos un ejemplo de uno de los aspectos que considero clave en la construcción de un liderazgo efectivo: La delegación.

En este caso, un gerente tiene dificultades para delegar. Concurre a diversos seminarios, lee libros y recibe mentoring donde aprende diversas técnicas de delegación eficaz (como por ejemplo las técnicas del “liderazgo situacional”), pero aún así es incapaz de progresar en esta materia.

¿Qué es lo que ocurre? Hemos tratado esta situación desde la “instrucción” apuntando a la dimensión intelectual, cuando en este caso, el Gerente está “parado” en la emocionalidad de la desconfianza (ver “La construcción de confianza como factor clave en el liderazgo" http://managementarticlesbmc.blogspot.com).

Y bajo el enfoque de la ontología del lenguaje, las emociones no se “aprenden por instrucción” sino por “inmersión” (es diferente que nos expliquen el concepto de “camaradería” desde el lenguaje que desde la “experiencia” de haberla vivido por ejemplo en un deporte como el rugby).

Desde el liderazgo basado en el coaching ontológico, para que haya un cambio “en la coherencia” del comportamiento del sujeto, se debe trabajar sobre 3 dominios diferentes:

a. Lenguaje (que como dijimos se aprende por “instrucción”)
b. Emociones (tal como mencionamos se aprende por “inmersión”)
c. Cuerpo (en este caso se aprende por “repetición”, como por ejemplo en el golf).

Adicionalmente, también la pregunta (como bien han apuntado algunos) esconde otra:

El líder ¿nace o se hace?

Me permito comparar con el talento de saber dibujar. Hay personas que traen ese talento innato y se desenvuelven con absoluta comodidad y suficiencia.

Otros, menos afortunados que no cuentan con ese don desde el vamos, podrán desarrollar sus competencias con esfuerzo y constancia. Tal vez no lleguen a ser pintores como Monet o Renoir, pero habrán mejorado claramente sus competencias en este campo.

En virtud de lo expuesto creo que, independientemente del grado de excelencia que podamos llegar a alcanzar, todos podemos mejorar nuestras competencias de liderazgo.

Finalmente, comparto la opinión que el líder es designado por el equipo al que pertenece, dado que éste considera y confía que dicho líder tiene las competencias y los recursos necesarios para responder más eficientemente a las necesidades e inquietudes del mismo.

Por lo tanto, según el contexto y las características de dichas necesidades, las competencias de liderazgo que se requerirán serán diferentes y por ende el tipo de líder que se elija.

Es importante destacar que diferencio la designación de los "gerentes" que es claro una potestad de los directivos máximos o accionistas de una empresa, a la del "líder" que considero que es un reconocimiento cualitativo que le brinda el equipo que lidera.

En otras palabras, no siempre el que Gerencia es Líder y viceversa (he visto liderazgos dentro de un equipo, que no necesariamente coincidían con el ejercicio formal del poder de quien detentaba la jerarquía, con todas las dificultades que esta situación encierra).

Lógicamente, lo ideal sería que ambos roles fueran coincidentes en la misma persona.

Ello tal vez impulse a que, en algún momento, las organizaciones revisen los procesos por el cual deciden la promoción de personas a posiciones que implican la conducción de otros.

Entretanto, lo que podemos hacer, es "ayudar" al Gerente a que desarrolle sus competencias (entre tantas otras la escucha) para poder comprender así las necesidades e inquietudes de sus dirigidos y así intentar hacerse merecedor del "titulo" de Líder adicionalmente al de Gerente que ya tiene.

Esto claro está, si es que tiene interés en construir con sus liderados una relación basada en la confianza y la comunicación para generar compromiso, y no el temor para generar "obediencia".