La Clave del crecimiento personal

Desde dónde aportar la mayor contribución

Este post fue elaborado sobre la base del concepto de Automanagement 
desarrollado por Peter F. Drucker. Él expresaba que el éxito le pertenece a quienes mejor conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor.

Poné en foco tus puntos fuertes

Uno crece y se desarrolla a partir de las fortalezas, por lo que resulta imprescindible conocer las propias. Una buena manera de descubrirlas es a través del análisis de las experiencias. Cada vez que tomes una decisión de alto impacto o emprendas una acción clave, deberás definir lo que esperas que ocurra con esa decisión.

Así podrás luego analizar:

1. Si lo que haces, o dejas de hacer, te priva de aprovechar a fondo los beneficios de tus puntos fuertes.
2. Cuáles son los temas para los que no eres demasiado competente.
3. En qué áreas careces de puntos fuertes y, en consecuencia, no conviene que te desempeñes.
4. Descubrir si tu arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y así superar la circunstancia.

Concéntrate en tus puntos fuertes ubicándolos en donde puedas producir resultados. Allí es donde se inicia el Principio de la Delegación. A partir de saber identificar tus fortalezas sabrás qué es lo que debes delegar y a quiénes hacerlo.

También tomarás conciencia acerca de los baches en tus conocimientos. Trabajá para actualizarte en las técnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de tus puntos fuertes.

< Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad y por ello será poco probable obtener resultados siquiera mediocres. Las personas no deberían aceptar trabajar en dichas áreas. No hay que desperdiciar esfuerzos en mejorar las áreas en las que uno no es demasiado competente. Lleva mucho más trabajo y energías perfeccionarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre, que perfeccionarse desde un desempeño muy bueno, para llegar a ser excelente. Sin embargo, son muchas las organizaciones donde se concentran en transformar a los incompetentes en mediocres. Las energías, los recursos y el tiempo deberían dedicarse a transformar a una persona competente en un ejecutante de alto nivel. >

Cada persona es una creación particularísima

Cada persona posee sus particularidades constituyéndose en una individualidad dentro del universo. Cada uno es esencialmente distinto a otro. Y esta es una de las primeras lecciones que solemos aprender cuando, por primera vez, nos toca conducir equipos. Es en ése momento que comprendemos que no conducimos “malones” sino personas, donde cada individualidad responde, por ejemplo, a diferentes sesgos motivacionales, a diferentes formas de aprender y comunicarse. Es decir que uno no dirige grupos ni equipos, sino individuos que con características diferentes deben cubrir todos los espectros que han sido considerados para abarcar el todo. Y esto es lo que denomino: “el juego de la Complementariedad”.

Así como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, también se consiguen buenos resultados al desempeñarse con criterios de complementariedad. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona. Por ejemplo:

a) ¿Cómo se desempeña cada uno en el conjunto? Es mucha la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, y ello garantiza su mal rendimiento.

De la misma forma que ocurre con los puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es también exclusiva de cada uno. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo.

b)¿Cómo aprende cada uno? En las escuelas, en la actualidad, se parte de la base de que existe una sola manera correcta de aprender y por lo tanto esta será la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para quienes así estudian, les resulta pavoroso que los obliguen a seguir estas pautas de enseñanza. De hecho se sabe que existe una media docena de maneras diferentes de aprender, inherentes a cada individuo.

c)¿Aprendes a través de las imágenes o a través de lo que escuchas? Lo primero que uno tiene que averiguar es si se es “lector” o “escuchador”. Pocos saben que hay personas que aprenden a través de lo que leen y otra a través de lo que escuchan, y que no hay muchos que hacen las dos cosas a la misma vez. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Son pocas las personas que, siendo “escuchas”, pueden convertirse en “lectores” competentes, y viceversa. En consecuencia, el “escucha” que intente ser “lector” sufrirá tanto como el “lector” que intente ser “escucha”. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen si la relación no se establece a través de los canales apropiados.

d)¿Trabajo bien con gente o soy un solitario? Hay personas que trabajan mejor como subordinados. Muchas trabajan mejor en equipo. Y algunas otras trabajan mejor solas. Existen quienes tienen grandes talentos pedagógicos, otras son incompetentes en esta área. En búsqueda de la complementariedad, quien las guíe, deberá decidir quién se encarga de qué cosa. No intentes cambiar a las personas, más vale consigue la complementariedad de los talentos buscando cubrir todo el espectro considerado para abarcar el todo.

e)¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor? Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presión de tomar decisiones. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones y proceder según las mismas con celeridad y confianza en sí mismas. Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organización suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto (antes, seguramente, se complementaban). El nivel máximo requiere de alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confían como asesor; en ese puesto, tal persona resulta sobresaliente. Ése desempeño puede confundir al más mentado a la hora de buscar el reemplazo del jefe.

f)¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña? Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Una y otra vez se ve gente de muchísimo éxito en grandes organizaciones que, al pasarse a una más pequeña, sólo se desempeña con torpeza, o viceversa. Vale la pena repetir la conclusión: no trates de cambiar a las personas; lo más probable es que en ése intento, ellas –o vos mismo–fracasen. Más vale trabajar mucho para mejorar el desempeño.

g)¿Cuáles son mis valores? La ética requiere que te formules la siguiente pregunta, “¿Qué clase de persona deseo ser?” Lo que es conducta ética en una organización o situación lo es también en cualquier otra. Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el propio, estará condenada a la frustración y al mal desempeño. Los valores de la organización no necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco rendirá buenos resultados.

Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempeña, rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces, existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que ella hace bien –incluso sumamente bien y con mucho éxito– puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo.

h)¿A dónde pertenezco? Algunas pocas personas saben, temprano en su vida, a dónde pertenecen. Por ejemplo, suele ocurrir en los casos de profesiones como medicina, música, cocina. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen hasta bastante tiempo después. Sin embargo, para esa época ya debieran conocer la respuesta a tres preguntas:

1. ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
2. ¿Cómo me desempeño?
3. ¿Cuáles son mis valores?

Entonces, recién entonces, pueden y deben decidir “a dónde pertenecen”. Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de, por lo menos, decidir a dónde no están dispuestas a pertenecer. Las carreras exitosas se generan cuando las personas están preparadas para asumir las oportunidades (tienen capacidad de dar respuestas) porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores.

i)¿Cómo puedo contribuir? ¿Cuál debería ser mi contribución? A lo largo de la historia, la gran mayoría de la gente nunca tuvo que preguntarse, “¿Cómo puedo contribuir?”. Hasta hace poco se daba por sentado que la mayoría de las personas eran “subordinadas” y hacían lo que se les indicaba. Hoy es imprescindible aprender a hacerse una pregunta que antes no se formulaba: “¿Cuál debería ser mi contribución?”. Y para responderla, es necesario enfocar tres elementos diferenciados:

¿Qué es lo que se requiere de mi?

1. En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mejor contribución a lo que debe hacerse?
2. ¿Qué resultados deben lograrse para establecer la diferencia (mi aporte)?

Por lo general, un plan no debe abarcar un tiempo inespecífico si se desea conservar su claridad y especificidad. De manera que, en la mayoría de los casos, la pregunta debería ser, “¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que establezcan una diferencia dentro del próximo año y medio?”

< La respuesta deberá equilibrar varios temas. En primer lugar, los resultados deben ser difíciles de lograr. Para usar una expresión sencilla, deben requerir un esfuerzo. Pero también deben ser alcanzables. Enfocar resultados que no puedan lograrse –o que sólo puedan obtenerse en circunstancias sumamente improbables– no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deben ser significativos. Deben establecer una diferencia. Por último, los resultados deben ser visibles y, en lo posible, mensurables. De aquí surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar, y qué plazos y objetivos establecer, y esto es: Ejecutar un Plan de Acción>


Responsabilidad en las relaciones

Son pocas las personas que trabajan por sí solas y logran resultados por sí solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas. La mayoría de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Para ello cumplen con dos pasos:

1. Aceptar que otras personas tienen tanta individualidad como uno mismo.

Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen puntos fuertes; también tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, se debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeño y los valores de sus colaboradores

<Los gerentes son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cómo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea más eficaz. Este es, de hecho, el secreto de “administrar” al jefe.

Esto mismo pasa con todos los que trabajan con vos. Cada uno de ellos trabaja a su manera. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cuáles son sus valores. En cuanto a cómo se desempeñen, lo más probable es que todos lo hagan de manera diferente.

El secreto de la eficacia consiste en comprender a la gente con quien se trabaja, para que uno pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Esta es la esencia de la acción de complementariedad que luego generará la posibilidad de Delegar. >

2. Hacerse responsable de la comunicación.

Hasta hace poco no era necesario decirle estas cosas a nadie. En las ciudades medievales, en cada distrito todos se dedicaban a lo mismo, así que no necesitaban contarle a nadie lo que estaban haciendo. Hoy en día, la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades por lo que resulta imprescindible que todos comprendan en qué consisten estas tareas, por qué hay que hacerlas, y qué resultados se esperan.

Cada vez que alguien se dirige a quienes trabajan a su alrededor y les dice, “Esto es lo que sé hacer bien. Esta es la contribución en la que planeo concentrarme y estos son los resultados que espero obtener”, la respuesta es siempre: “Esto es sumamente útil. ¿Por qué no me lo dijo antes?”. Y se obtiene la misma reacción si a continuación se pregunta, “¿Qué necesito saber acerca de sus puntos fuertes, cómo se desempeña, sus valores, y la contribución que se propone?”

Las organizaciones se construyen a partir de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Sí significa que se comprenden. Asumir la responsabilidad de las relaciones es una necesidad fundamental. Es hoy una obligación para quienes tienen la responsabilidad de dirigir.